Claudia Vigilante, Décio Galina, Iuri Dantas, José Vicente Bernardo, Lucas Borges Teixeira, Roberto Duarte e Thiago Ney
Quando alguém faz um exame de sangue, compra um remédio ou é atendido em um hospital, aciona uma das muitas engrenagens que movimentam um setor extremamente complexo e que tem papel fundamental na economia do país.
A saúde privada no Brasil reúne principalmente hospitais e clínicas, serviços de diagnósticos - como laboratórios de análises clínicas e de imagem -, farmácias e fabricantes de medicamentos e de produtos médico-hospitalares. Estes incluem desde luvas descartáveis e aventais até aparelhos de ressonância magnética, reagentes para exames de laboratórios e os equipamentos que processam todos esses exames.
Um dos aspectos que mais preocupam os gestores do universo da saúde é encontrar meios para usar os recursos de modo mais eficiente, reduzindo o desperdício de tempo, esforços e dinheiro. Essa busca tem movimentado grandes grupos e tem servido como mola propulsora para a criação de incontáveis healthtechs - startups focadas em saúde, geralmente apoiadas em inovações tecnológicas. O setor também observa atentamente a movimentação da economia de forma mais ampla. “A saúde privada depende diretamente da situação econômica e da geração de empregos para crescer. Quando a economia vai bem, aumenta o acesso aos hospitais, que é feito principalmente por usuários de planos de saúde”, explica Ary Ribeiro, vice-presidente do Conselho de Administração da Anahp, entidade de classe que tem 118 associados, entre eles os maiores hospitais do país.
Segundo Ribeiro, em 2018, os hospitais geraram 96 mil empregos, o que representa um crescimento de 81% em relação ao ano anterior. Somente nas atividades de atendimento foram criados 37 mil empregos.
Para a indústria farmacêutica, outro aspecto da economia que pesa na balança é a carga tributária, pois ela tem impacto no acesso da população aos medicamentos. “O desenvolvimento de um produto farmacêutico demora de oito a 12 anos, com investimentos que podem chegar a USS 1,5 bilhão. Em nosso setor, a carga tributária é de 33%, ou seja, de cada RS 100 que custa um produto, RS 33 vão para o governo, quando ele é que deveria fomentar o acesso da população aos medicamentos”, diz Nelson Mussolini, presidente executivo do Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos (Sindusfarma), que representa 370 empresas nacionais e internacionais. Seus associados detêm mais de 95% do mercado de medicamentos do país e geram cerca de 90 mil empregos diretos e 500 mil indiretos.
A conjuntura também é motivo de preocupação para Paulo Henrique Fraccaro, superintendente executivo da Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), que representa 315 empresas de um universo de 600. “Há muito tempo reivindicamos uma política setorial específica para repensar aspectos como tributação, apoio à inovação, fomento e financiamentos, que não existem para a área de equipamentos e produtos descartáveis”, argumenta.
Regulação é um grande desafio para os prestadores de serviços de exames de imagem e análises clínicas, afirma Claudia Cohn, presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Medicina Diagnostica (Abramed). “As agências reguladoras da saúde e o próprio Ministério deveríam examinar os impactos na saúde privada antes de publicar novas regulamentações”, explica. Não são raros os casos em que normas são modificadas porque causaram um efeito mais negativo do que positivo. Na tentativa de minimizar esse tipo de problema, sociedades de especialidades médicas e entidades de classe, como a Abramed, oferecem seus especialistas para auxiliar na regulamentação.
À parte essas queixas, o setor de medicina diagnostica no país é imenso. Em 2017 foram realizados 2 bilhões de exames de imagem e análises clínicas - 817 milhões deles foram feitos na rede suplementar ou privada. No mesmo ano, o mercado de medicina diagnostica no Brasil gerou receita bruta de R$ 35,4 bilhões.
Diretamente ligadas à medicina diagnostica estão 45 empresas associadas da Câmara Brasileira de Diagnóstico Laboratorial (CBDL), que fornecem produtos e equipamentos para laboratórios clínicos. “Nosso principal desafio é oferecer produtos cada vez mais inovadores para diagnóstico”, diz Carlos Eduardo Gouvêa, presidente executivo da CBDL. O setor cresceu 8,8% nos últimos 12 meses em consumo aparente (produção industrial doméstica mais importações menos exportações), chegando a cerca de USS 2 bilhões.
Para as farmácias, o maior desafio, dentro da onda global de priorizar a prevenção de doenças, tem sido melhorar a participação desses estabelecimentos nos cuidados com a saúde dos clientes e ampliar a oferta de serviços. Segundo o presidente da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma), Sérgio Mena Barreto, “até 2013, casos simples como gripes ou intoxicação alimentar demandavam atendimento em postos de saúde e hospitais”.
Barreto explica que o orçamento público não consegue arcar sozinho com todos os gastos. É essa lacuna que as farmácias tentam preencher, ao oferecer serviços de revisão de medicamentos, acompanhar o tratamento indicado pelo médico, medir pressão e níveis de coleste- rol e glicose, além de aplicar vacinas. Esse atendimento é regulamentado pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). A Abrafarma reúne 25 grandes redes de farmácias no Brasil que, juntas, geram 129 mil empregos diretos. O varejo farmacêutico soma 78 mil estabelecimentos e movimenta RS 100 bilhões.
InovaçãoInteligência artificial, machine learning, realidade aumentada... O setor de saúde no Brasil tenta acompanhar o acelerado movimento de transformação tecnológica que permeia produtos e processos ao redor do mundo. Nas páginas a seguir, você conhecerá um pouco da história e das aplicações de avanços como a telemedicina, entre várias outros avanços e novas ferramentas. Outra dessas ferramentas - e que tem se mostrado extremamente útil no universo da medicina - é a realidade virtual (ou realidade aumentada). Equipamentos de realidade virtual permitem a médicos e enfermeiros praticar procedimentos em um ambiente de total imersão.
É o que tem feito desde o ano passado a Johnson & Johnson Medicai Devices em suas unidades de São Paulo e Recife. Como o projeto começou dentro da área de ortopedia da empresa, o foco da plataforma, por enquanto, ainda está centrado nessa especialidade. “Fazemos treinamentos para cirurgias de artrosplatia de joelho, em que a articulação é substituída por uma prótese, e de quadril, além de procedimentos em trauma com fratura de quadril e cirurgia ortognática, para os maxilares”, explica Elisabete Murara, diretora sênior de educação para América Latina. Em breve, a empresa iniciará treinamentos em cirurgia geral.
Na práticaUm caso real ilustra esse cenário de inovação aplicada. Preocupada com os problemas de fala da filha Sofia, que nasceu com síndrome de Down e aos 3 anos ainda apresentava dificuldades, a cientista de computação Marinalva Soares procurou ajuda da amiga e pesquisadora Alessandra Macedo na USP de Ribeirão Preto. Depois de muita pesquisa, nasceu o aplicativo SofiaFala, que usa inteligência artificial para interpretar e avaliar a qualidade da fala de crianças com Down. O programa capta o som emitido e, por uma interface que incentiva a criança a participar, como se fosse um jogo, ajuda-a a pronunciar corretamente as palavras. Ao mesmo tempo, envia as informações ao fonoaudiólogo para que ele possa acompanhar a evolução do aprendizado.
O app recebeu financiamento do CNPq e começou a ser desenvolvido em 2016. O trabalho reuniu uma equipe multidisciplinar da universidade, formada por profissionais de áreas de ciência da computação, fonoaudiologia, engenharia e psicologia. Foi lançado este ano.
ENTREVISTASEm entrevista concedida à Forbes há cerca de dez meses, ele prometia dobrar, até 2020, o faturamento de R$ 1 bilhão que acabava de alcançar. Passado esse tempo e agora dentro de um novo contexto político-econômico, mantém a meta? “Sim, crescemos 23% no ano passado e vamos crescer 25% em 2019”, garante João Adibe Marques, 46 anos, dono e presidente do Grupo Cimed. A média de crescimento do mercado de medicamentos no país ronda os 7%.
O ritmo fora da curva da Cimed é explicado pela estratégia de preços competitivos - não é raro encontrar nas prateleiras produtos da empresa custando um terço dos concorrentes diretos. A “mágica”, segundo João Adibe, é possível graças ao modelo de distribuição. “Somos os únicos na indústria farmacêutica brasileira com um modelo verticalizado, sem intermediários para fazer nossos produtos chegarem ao varejo.” Outra tática é o aumento de portfólio, que permite à líder do mercado nacional de OTCs (Over the Counter, ou seja, remédios vendidos “no balcão” sem necessidade de receita médica) ganhar escala.
Um terceiro fator que ajudou o grupo foi a crise brasileira. Por quê? “Porque mais pessoas passaram a procurar os medicamentos genéricos, que são mais baratos. Quem antes tinha dúvidas ou preconceitos contra os genéricos perdeu esse receio e passou a comprar nossos produtos”, conta Adibe. “O mercado de genéricos cresceu praticamente o dobro das outras categorias.”
Estratégias ousadas de marketing também entram nessa receita. Amante de esportes, ex-piloto e patrocinador da Stock Car - e também da seleção brasileira de futebol -, ele dirige uma empresa que hoje é a quarta maior em unidades vendidas, com um portfólio focado em OTCs (65% da produção), genéricos (25%) e o restante dividido entre higiene e beleza e suplementos.
Dentro de sua estratégia de verticalização, está no horizonte a entrada no varejo?Não. Nossa cadeia vai continuar focada na produção e na distribuição. Temos os materiais que fazem parte do produto, incluindo toda a parte gráfica [para embalagens, bulas etc.].
E a matéria-prima?É 99% importada. O Brasil praticamente não fabrica in- sumos farmacêuticos, somos reféns de outros mercados.
O grupo tem seu nome muito ligado aos esportes (renovaram o contrato de patrocínio da seleção brasileira de futebol até 2023). Por quê?Porque ninguém na nossa indústria tinha direcionado o foco para o esporte - futebol, vôlei, automobilismo, basquete... O grande sonho era chegar à seleção brasileira, que é a maior do mundo e é única: meu concorrente não vai patrocinar a seleção da Argentina. Travei a categoria ali. Dessa forma, nos últimos anos fizemos o nome Cimed ser conhecido pelo público. A partir de 2020, vamos começar a fortalecer os produtos - como Cimegripe, por exemplo.
Voltando a fita... Sua família é tradicional no ramo farmacêutico, você mesmo está há muitos anos nisso.Eu nasci na indústria, meu filho [Adibe, 21 anos, dando expediente na elegante sede paulistana durante esta entrevista] nasceu na indústria. Minha família chegou a ter 14 indústrias farmacêuticas (hoje são sete). Tudo começou com meu avô; do avô foi para o meu pai; do meu pai veio para mim. A primeira experiência do meu pai foi no varejo, em farmácia (meu avô já trabalhava na indústria). Até que apareceu uma oportunidade para os dois comprarem um pequeno laboratório em São Paulo, chamado Prata. Dali surgiu a União Química, na qual todos os irmãos do meu avô também eram sócios. Até que meu pai saiu do negócio e comprou outra pequena indústria farmacêutica, a Honorterápica, embrião da Cimed. Foi aí que eu entrei, aos 15 anos.
Você se lembra do seu primeiro dia de trabalho?
Não lembro. Desde pirralho eu já ia lá. Como tinha poucos funcionários, uns 40 ou 50, a gente tinha que fazer um pouco de tudo. Lembro de - quantas vezes! - ficar dobrando caixinhas e colocando bula dentro. Naquela época não tinha máquina para fazer isso. E de carregar saco de açúcar para cima e para baixo...
Açúcar?
É, para fazer xarope.
Vamos avançar até 2018. Você levou um grupo de empresários à Copa da Rússia. Como foi a experiência?
Levamos os 26 maiores clientes do Brasil para ficarem uma semana juntos. Ninguém gosta dos concorrentes, acho que foi a primeira vez que tantos concorrentes conseguiram ficar tanto tempo juntos. Mas, como o motivo era bacana - torcer pela seleção -, acabou tendo uma grande harmonia entre todos. No fim, foi um evento técnico também, todos aproveitaram para conhecer o mercado russo. Este ano vamos fazer a mesma coisa, desta vez na China.
Vocês exportam?
Nada. E olha que remédio brasileiro poderia ser vendido em qualquer lugar do mundo, porque a Anvisa só perde em rigor para a “Anvisa” do Japão. O novo governo tem falado em abertura do mercado, e isso pode ajudar a levar nossos produtos para fora. Mas nosso foco ainda é 100% Brasil. Ainda temos muita margem para crescer aqui. O principal player do mercado tem umas 400 moléculas (princípios ativos). Eu tenho 80. Portanto, nosso pipeline de lançamentos é muito grande.
Como isso funciona?
A partir do momento que a patente for quebrada, todo mundo pode fazer o seu genérico. Isso demora de 10 a 20 anos. Depois, mais dois ou três anos para registrar. Esse mercado é dividido em três categorias: os OTCs [que não têm controle de receita nem de preço], os EQs [também chamados de equivalentes ou similares, são produtos patenteados e vendidos com receituário médico] e os genéricos [todos os que quebraram a patente].
Seu forte são os OTCs...
Sim, temos 15% de market share, somos os líderes desse mercado. Mas estamos crescendo nos genéricos. Meu ganho de share é em cima de novos produtos que eu lanço entre os genéricos. Hoje eles são 25% do meu negócio. Queremos chegar a 50% em dois anos.
No ano passado você anunciou a entrada no ramo dos dermocosméticos. Qual foi o resultado?
Foi nossa primeira experiência. O Brasil é um dos três maiores mercados do mundo em dermocosméticos. Vamos acelerar isso no ano que vem.
O Brasil é um dos países com maior número de farmácias por habitante. Isso não significa que somos um tanto hipocondríacos?
Depois dos canais alimentares (supermercados, bares, restaurantes etc.), as farmácias são o segundo lugar mais frequentado pelos brasileiros. Mas na verdade nosso consumo de remédios per capita é pequeno. A gente costuma dizer que dentro do Brasil existem dez Brasis diferentes. Esta região aqui, o miolinho de São Paulo, é uma Suíça. E outras várias cidades se comparam às do Primeiro Mundo, com bons hotéis, restaurantes, hospitais e escolas. Mas, dependendo do estado onde você estiver, a 30 quilômetros do centro da capital você estará no Terceiro Mundo. Tem farmácia no interior do país em que a pessoa entra para comprar uma colher de xarope, um único comprimido - porque é tudo que ela pode pagar. A gente flutua entre esses mundos, ajustando rapidamente o portfólio para cada região. Isso explica por que os mercados onde mais crescemos são as regiões Norte e Nordeste.
Também no ano passado você anunciou um investimento de R$ 100 milhões na fábrica em Pouso Alegre (MG). Em que pé está isso?
A gente ia fazer uma expansão. No fim do ano passado, apareceu uma oportunidade, uma grande área para comprarmos. E este ano compramos essa área. O que seria apenas uma expansão virou um grande projeto para uma nova Cimed. Assinamos a escritura semana passada e ontem me mostraram os projetos da planta. A ideia é fazer o lançamento em agosto e inaugurar em meados de 2020. Nos próximos cinco anos, toda a Cimed será transferida para o novo parque - que fica perto do atual.
Quais são os números envolvidos agora?
Em torno de R$ 180 milhões na primeira etapa - a fábrica de sólidos (cápsulas e comprimidos) e um novo centro de qualidade, porque o nosso ficou pequeno.
E na atual onda de inovação, como vocês se posicionam?
Gastamos de RS 45 milhões a R$ 55 milhões por ano no desenvolvimento de novos produtos. Vamos lançar, entre setembro e outubro, uma nova geração de vitaminas que não existe no Brasil, 100% desenvolvida por nós.
Voltando à questão da família: vocês têm parentes como concorrentes. Como lida com isso?
Olha que interessante: se somar os três ramos da minha família - Cimed, Biolab e União Química (que são dos irmãos do meu pai) -, você tem o maior grupo farmacêutico do país. Existe uma competição, sim, mas um completa o outro: o que um vende bem o outro nem tanto, e vice-versa.
No fim do ano vão todos para a mesma festa?
Sem dúvida. Somos todos muito próximos.
- Cleiton de Castro Marques
Perguntar a Cleiton de Castro Marques há quanto tempo ele trabalha no mercado farmacêutico, e por que se interessou pelo setor, é como perguntar desde quando ele se conhece por gente. Por quê? O CEO da Biolab esclarece: “Eu praticamente nasci no mercado farmacêutico. Meu pai começou nesse setor como propagandista médico, construiu uma carreira e acabou se tornando proprietário de um laboratório”.
A batalha de João Marques de Paulo, pai (e principal exemplo de vida) de Cleiton e de seus quatro irmãos, para conciliar as demandas da profissão com os deveres familiares (a mãe faleceu cedo) fez com que a família se mudasse várias vezes de cidade. Nascido em Belo Horizonte, Cleiton se recorda das dificuldades pelas quais passaram. “Nunca tive nem a opção de pensar em outra carreira, a família toda trabalhava junto. Entre o final dos anos 1970 e meados dos anos 1980, o setor farmacêutico passou por um período duro. E nós, que estávamos ainda com um negócio em fase inicial, sofremos bastante.”
Marques fez faculdade de economia, mas conta que a formação acadêmica não era a prioridade. “Trabalhávamos feito loucos para pagar as contas.” Mas valeu a pena. Hoje a Biolab engloba três empresas (a Biolab Sanus, para produtos de prescrição; a Biolab Genéricos e a Biolab Pharmaceutical, especializada no desenvolvimento de produtos, com sede no Canadá), emprega 3.100 funcionários e é responsável por 9 mil empregos indiretos. Além disso, está investindo R$ 450 milhões na construção de uma fábrica em Pouso Alegre (MG), que vai ficar pronta em 2021.
“Os ciclos na indústria farmacêutica são muito longos. O curto prazo geralmente é de três ou quatro anos. Então, temos de pensar sempre no desenvolvimento do país e no desenvolvimento tecnológico. É um setor muito dinâmico. Estamos vivendo um momento de incorporação de novas tecnologias. Os avanços da biotecnologia revolucionaram
o tratamento de diversas doenças, principalmente as autoimunes e, agora, as terapias gênicas.”
Inovação é uma das obsessões do CEO. “Se não inovarmos, viramos fabricante de commodities. Por isso, dou tanto valor à inovação, em todos os sentidos: dos produtos aos processos. Investimos 10% do nosso faturamento em PD&I (pesquisa, desenvolvimento e inovação).” Marques conta que a Biolab tem 20 estudos clínicos em andamento e quase 300 patentes solicitadas. “Fazemos tanto pesquisas radicais, que envolvem produtos totalmente novos, como pesquisas incrementais, com novas formulações.”
Para o executivo, um dos principais desafios para o setor da saúde, responsável por quase 20% do PIB do Brasil, é lidar com as constantes mudanças regulatórias e os custos altos para o desenvolvimento de novos produtos. “Outra questão é o desemprego, pois a população acaba ficando sem acesso aos medicamentos”, afirma Marques. “Tenho muito prazer em lançar um produto, sentir que ele é bem recebido pela classe médica e melhorar a qualidade de vida das pessoas.”
Mesmo com a atenção voltada à expansão internacional da Biolab, ele mantém a confiança no Brasil e acredita que o país tem todas as condições de fazer com que crise econômica seja coisa do passado. Mas lições precisam ser aprendidas, para que os erros não sejam repetidos. “Esta crise que estamos vivendo é o resultado de anos de descaso com a coisa pública. Vamos demorar para corrigir os estragos. Mas estamos apagando incêndios, e houve a maior renovação do Congresso dos últimos tempos. Temos de ter uma atuação cada vez maior, cobrando aqueles que nos representam.”
A rotina profissional do executivo, casado há 42 anos e pai de três filhos, é extenuante, mas ele não abre mão de se exercitar pelo menos uma hora por dia e de estar em contato com a natureza. Com a família, viaja constantemente para cidades como Paris, onde se empenha em descobrir novidades gastronômicas e apreciar bons vinhos.
O Laboratório Cristália surgiu de uma forma diferente para uma empresa do meio farmacêutico. No final dos anos 1960, Ogari Pacheco, médico-cirurgião formado pela Universidade de São Paulo (USP), geria um hospital de referência voltado à psiquiatria, em Itapi- ra (SP). “Nós já estávamos com um tamanho grande e tínhamos um público cativo. Medicamento era um dos principais custos do hospital: por que não produzir?” lembra o executivo. Dessa forma, nascia o Cristália, em 1972 (o nome remete à antiga pousada que havia no local).
No início, o foco estava apenas em medicamentos de psiquiatria. Até que a produção passou a superar o consumo interno e, por uma questão de logística (ninguém do grupo tinha muita experiência na área de vendas), a empresa começou a participar de licitações públicas, uma forma eficiente de escoar o excedente e, por que não, uma nova opção de lucro.
“Se eu não tinha nenhuma formação ou experiência comercial, tinha vivência de hospital. Criar uma linha de produção voltada às necessidades dele era óbvio - foi o que fizemos”, conta. O negócio prosperou, e Pacheco deixou a administração do hospital para cuidar só do laboratório. Poucos anos depois, a produção se expandiu para as áreas de anestesia e narcoanestesia. Hoje, elas são o carro-chefe do Cristália, principal produtor de anestésicos na América Latina. “Somos responsáveis pelo abastecimento de 95% dos hospitais brasileiros com esse tipo de medicamento”, relata o cofundador.
Na década seguinte, em 1983, o Cristália deu outro salto na sua trajetória, que até hoje o destaca em relação às produtoras de medicamento no Brasil: inaugurou a área de farmoquímica. “A indústria farmacêutica brasileira também produz quase tudo o que há no mundo, mas à custa da importação dos princípios ativos, que são a essência do medicamento.” Segundo o executivo, mais de 90% dos princípios ativos são importados no país. “É como montar uma casa de pão de queijo sem queijo.”
O Cristália adotou o caminho oposto: começou a produzir seus princípios ativos e, na contramão do mercado, 53% dos seus medicamentos hoje têm base própria. Isso abriu um novo mercado para a farmacêutica: além de conseguir criar uma logística que lhe permitisse mais segurança, agilidade e qualidade (afinal, é responsável pela produção), criou uma nova maneira de lucrar. Hoje, a empresa é dona de 107 patentes na área, com exportação para o exterior.
“É a nossa menina dos olhos”, afirma Pacheco, com orgulho. O negócio tem funcionado tão bem que, neste meio de 2019, o Cristália está inaugurando uma produção farmoquímica voltada exclusivamente à oncologia, especialidade médica que lida com o câncer. A produção já foi iniciada no Complexo Industrial de Itapira e, dada sua complexidade, precisa de uma série de medidas de segurança, como trocar o ar interno da fábrica a cada minuto. Tamanho investimento, não divulgado, tem sua razão de ser: 100% dos princípios ativos de medicamentos oncológicos produzidos no Brasil são importados. O objetivo é quebrar esse paradigma.
As propostas ousadas têm dado resultado. A empresa não para de crescer: fechou 2018 com o recorde de 5.500 funcionários e faturamento na casa dos R$ 2 bilhões. Pacheco, no entanto, vê a situação atual do Brasil com cautela. “É como fazer uma travessia em um mar revolto, num barco pequeno e cheio de gente. Estamos em um país que está enfrentando dificuldades, mas, se o barco afundar, todo mundo afunda.” Da sua parte, ele diz contribuir com a formação de empregos e o estímulo à economia.
De um lado, o rigoroso método organizacional e a vocação para traçar planos que seguem por caminhos serenos e constantes. De outro, a capacidade de improvisação e a desenvoltura nos relacionamentos pessoais e profissionais. Qual escolher?
Bem, por que não ficar com dois? Patrick Eckert ficou com os dois. Filho de mãe suíça e pai mexicano, Eckert morou por 12 anos na terra de Frida Kahlo (a uma distância de três quadras da casa dela) e, em seguida, passou 13 anos no país conhecido por ser a terra dos chocolates, relógios e bancos (a definição é dele). Referências tão distintas dividiram o atual presidente da Roche Farma Brasil. “Eu me sentia mais suíço em algumas situações, como no cumprimento de horários, no desejo de ter uma vida organizada, e mais mexicano em outras, porque via o mundo de uma maneira leve, gostava de conviver com pessoas animadas. Com o avanço dos anos, consegui pegar o melhor das duas culturas. Sinto-me privilegiado por ter essas ascendências, me ajudam na adaptação a diversas situações.”
Responsável pelo comando de uma empresa com 1.200 colaboradores e que faz parte do multinacional Grupo Roche (com atuação em mais de 150 países e cerca de 94 mil funcionários), Eckert, de 45 anos, está na empresa (e no cargo atual) desde que voltou ao Brasil, no início de 2017. É a quarta passagem pelo país - já morou nos Emirados Árabes Unidos, na Suécia e nos EUA (além de México e Suíça).
“É curioso, assisti há pouco tempo ao filme Roma (Oscar 2019 de filme estrangeiro) e me lembrei bastante da minha infância. Morávamos em uma casa que dava para a calçada de uma rua movimentada. Era um bairro tradicional da Cidade do México (Coyoacán), com uma mistura incrível de gente. Era comum fazermos festas em casa, convidávamos todos os vizinhos. É algo que abre a cabeça de uma criança, mostra que não temos de construir barreiras.” A primeira passagem de Eckert pelo Brasil ocorreu em 2004. Entre idas e vindas, casou-se duas vezes com brasileiras (com a primeira, teve uma filha; com a atual, outros dois).
Antes de ingressar na indústria farmacêutica, o executivo já havia trabalhado no mercado financeiro, depois de ter concluído a faculdade de administração de empresas, mas não se sentia feliz. Aos 24 anos, montou uma empresa de consultoria, foi ao México e, então, teve a vida transformada ao assistir à palestra de uma mulher que tratava um câncer de mama. “Ela já estava com a doença avançada, em metástase. E estava se tratando com um medicamento novo. Na palestra, mostrou um vídeo de meses antes, em que se movimentava apenas com a ajuda de uma cadeira de rodas. E, por causa do medicamento, voltou a caminhar. Aquilo me marcou muito, abriu os meus olhos para os benefícios proporcionados pelos medicamentos. E decidi que queria fazer parte desse mundo.”
Eckert é um executivo que tem prazer em “trabalhar com gente”. “Gosto de orientar, de ajudar e de estar em contato com pessoas diferentes. Outra coisa que me move é ter um propósito profissional. O de criar algo que realmente ajude as pessoas. Isso está muito solidificado na Roche e me encanta.” Essa missão está visível em iniciativas da Roche, como nos investimentos em pesquisa, na busca pela inovação e na atenção às mudanças proporcionadas pela tecnologia. Um exemplo é a Foundation Medicine, startup adquirida pela Roche e que faz testes de sequenciamento genético para auxiliar no tratamento do câncer.
“A tecnologia tem de estar em harmonia com a relação paciente-médico. Há uma busca cada vez maior pela eficiência”, diz. “Um passo adiante será coletar e processar dados de pacientes para que essas informações personalizadas auxiliem a comunidade médica a tratar os pacientes da melhor maneira possível.”
Amante de carros antigos (tem um Fusca azul 1971 e está namorando um Karmann-Ghia) e de tênis (joga uma ou duas vezes por semana), Eckert gosta de revigorar mente e corpo em viagens com a família. O destino mais recente foi Belém; agora querem voltar para a Amazônia, dessa vez para pegar um barco e conhecer a floresta “de uma outra perspectiva”
